マーケティングの全体像｜競争のフレームワーク

このエントリーでは、マーケティングの全体像を説明します。これは同時に、競争のフレームワークを学ぶことでもあります。数あるフレームワークの中でもっとも使い勝手がよいものの1つなので、しっかり使いこなせるようにしてください。

では始めましょう。

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• マーケティングとは
• マーケティングの論点
  • マーケティングの最上位論点
  • マーケティングの2つの論点
    • 事業・事業ポートフォリオ
    • まとめ
• 競争のフレームワーク
  • 使用例
    • 使用例①：会社全体で売上を増やしたい
    • 使用例②：事業概要を理解したい
    • 使用例③：ある商品の売上
    • 使用例④：ある商品の将来予測
  • WhatとHowの具体例
  • 練習問題
• Whatがすべて
  • レンタルDVD市場で頑張れるか
  • 「Whatがすべて」の亜種
  • Howの沼
• さらに学習を進めたい人は

マーケティングとは

まず、言葉の意味を明確にしましょう。当サイトにおける「マーケティング」とは、問題解決を通じた価値創造プロセス全般のことです。以下のスライドの右上の部分ですね。

これは「マーケティング」という言葉のもっともハイレベルな使い方です。現在、「マーケティング」という言葉の意味は人によって大きくバラついており、どれが正解ということはありません。しかし、意味を揃えないことにはマーケティング学習が始めらないので、当サイトではこの定義を採用します。

ちなみに、「価値創造プロセス」というと仰々しいですが、要するに「顧客の要望に応えて、要望に応えるのにかかったお金より多くのお金を報酬として頂くこと」です。詳しくは以下のリンクで解説しているので、よく分からない場合は読んでから先に進んでください。

マーケティングの論点

では、そのように定義される「マーケティング」とは、結局のところ何を考えることなのでしょう？　以下のスライドを見てください。

このように、マーケティングで考えること（論点）は、以下のように整理できます。

• どのように価値創造プロセスを回し続けていくか？
  • 投資・撤退：どのような事業ポートフォリオにするか？
  • 運用・改善：（すでに始めている）ある事業を、どのように運用・改善するべきか？

順に見ていきましょう。

マーケティングの最上位論点

まず、マーケティングの最上位論点を考えましょう。

先述のとおり、マーケティングとは価値創造プロセスのことです。これを回し続けることで、企業は存続し、ゴールを達成するわけですね。

よって、マーケティングの最上位論点は以下になります。

私たちは、どのように価値創造プロセスを回し続けていくか？

分かりやすいように自社のことだとしていますが、状況に応じて主語は変化させてください。

ただ、この最上位論点は抽象的すぎて使い物になりません。そこで、この論点をさらに小さいものに分解します。

マーケティングの2つの論点

スライドを再掲するので、最上位論点がどのように分解されるのかを確認してください。

これは要するに、「マーケティングで考えることは、事業ポートフォリオレベルのことか、事業レベルのことに大別できる」ということです。

事業・事業ポートフォリオ

ここでの「事業」とは、1つの具体的な価値創造プロセスのことです。たとえば、ある企業がラーメン屋と学習塾を運営しているなら、この企業は2つの事業を持っています。

なお、「どこまでを1つの事業とするか」の線引きは難しいのですが、とりあえず「似たような顧客に、似たような商品を提供していれば、それは1つの事業である」と考えればおおむねうまくいきます¹。実際、ラーメン屋と学習塾は、顧客も、提供する商品もまったく違いますよね。

そして、企業が持っている事業全体のことを、「事業ポートフォリオ」と呼びます。

用例を見てください。

まとめ

言葉の準備ができたので、話を戻しましょう。

この2つの言葉を使うと、マーケティング（＝企業が回している価値創造プロセスの全体）というのは、以下の2つのレベルに分けられます。

1. 事業ポートフォリオのレベル → 投資・撤退：事業として何をやるか？　何をやめるか？
2. 個々の事業のレベル → 運用・改善：（やると決めたことを）どのようにやるか？

この2つの問いを同時に考えることはまずないので、事実上、マーケティングは2つの領域に分かれていると考えて問題ありません。ほとんどの場合は②運用・改善を考えますが、後述するように、こちらしか見えなくなるのは大きな落とし穴です。自分がどちらの領域を考えている/考えるべきなのか、常に意識してください。

まとめると、マーケティングとは、事業として何をやるか、または、やると決めた事業をどのようにやるかを考えることです。

スライドを再掲します。

競争のフレームワーク

さて、これ以降の詳細は次エントリーで説明するので、ここでは先ほどの分解に使った考え方を押さえてください。これはマーケティングに限らず、あらゆる競争・行動を考えるときに使える便利なものです。競争のフレームワークとして整理しておきましょう。

以下のスライドを見てください。

このように、競争のフレームワークとは、ある競争（行動）をWhatとHowに分けるフレームワークです。

論点の構造にすると、以下のようになります。

• 競争：どのように戦うべきか？
  • What：何をして（どこで）戦うべきか？
  • How：そこで、どのように戦うべきか？

このように、「どのように競争（行動）するか？」を、「何をやるか（What）」と、「選んだものを、どうやるか（How）」で分けるわけです。ちなみに、「What」は「Where」と言われることもあります。好みのほうを使ってください。

イメージとしては、物事を捉える目線のレベルを2つに分けます²。What/Whereは引いた（メタな）目線で、Howは近い目線です。スライドの右にいくほど、対象にズームインします。

どのレベルで目線を切り分けるかは、ケースバイケースです。先ほどのマーケティングの例では、スライドの「左」と「真ん中と右」をまとめて2つに分けています。

使用例

具体例を見ていきましょう。4パターンほど紹介します。

なお、このフレームワークは抽象的なので、実際に使う場合には大論点（競争）も小論点（WhatとHow）も別の言葉に変化させます。そこに注意しながら具体例を見てください。

使用例①：会社全体で売上を増やしたい

まずはスライドの左側と中央で目線のレベルを分けるパターンを2つほど見ていきましょう。

1つめは、会社全体で売上を増やしたいケースです。

• 競争→売上増加：（会社全体で）売上を増やすためにはどうすればよいか？
  • What→新規事業の立案：新規事業を始めるべきか？/どんな新規事業を始めるべきか？
    • 事業が多すぎて選択と集中が必要そうなら、既存事業の撤退も検討する
  • How→既存事業の改善：既存事業で、どうやって売上を増やすか？

売上を増やしたい場合、大きく分ければ2つの筋があります。Whatレベルを変える（やることを増やす）か、Howレベルで頑張る（やっていることを、さらにうまくやる）かです。

お気づきのとおり、これは先ほど紹介した、マーケティングのハイレベルな分解の表現を少し修正しただけです。事実上、同じものですね。

使用例②：事業概要を理解したい

次に、ある企業の事業概要が知りたいケースです。

• 競争→事業概要：XX（企業）の事業はどうなっているか？
  • What→事業ポートフォリオ：どんな事業があるか？
  • How→事業ごとの状況：それぞれの事業で、売上・シェアはどうなっているか？

先ほどのパターンを、観察者の目線に置き換えただけです（先ほどは自社目線）。

これは大企業を理解したいときに使える、典型的な論点の構造です。大企業は複数の事業を抱えているので、まず何をやっているかの全体像（事業PF）を理解して、それから個々の事業を掘り下げるわけです。

ただ、ここまでだと初心者レベルではあります。応用レベルとしては、複数の事業間にあるシナジー（使い回されている経営資源など）を考えてみてください。お互いが完全に独立している事業なら、同じ企業内にある意味がないですからね。分けて捉えた後に、繋がりを探しましょう。

使用例③：ある商品の売上

ここからは、中央と右側で目線のレベルを分けるパターンを紹介します。

これは要するに「市場 × シェア」のことです。王道中の王道ですね。例を見てみましょう。ある商品の売上が減っており、原因を知りたいとします。

• 競争→売上が減った原因：なぜ、商品X（チョコレート）の売上が減ったのか？
  • What→市場：チョコレート市場が縮小したのか？
  • How→シェア：競合にシェアを奪われたのか？

自分が食べるパイの大きさ（売上）は、パイ全体の大きさ（市場）にパイの取り分（シェア）をかければ分かる、というわけです。

もちろん、売上が増えている場合も、この分解が使えます。

なお、このケースでは売上に対する市場とシェアの寄与度が分かればよく、「市場のせいか、シェアのせいか」に白黒をつける必要はありません。フレームワークを使うことで、市場とシェアの両方の視点でチェックできることに意義があります。

使用例④：ある商品の将来予測

もう1パターン見ておきましょう。今度は、売上の将来予測がしたいとします。

• 競争→売上の将来予測：今後、商品X（チョコレート）の売上はどう変化しそうか？
  • What→市場の将来予測：チョコレート市場の市場規模は、今後どうなるか？
    • ここはさらに、「現在の市場規模」と「今後の市場成長率」に分けて考えるとよい
  • How→シェアの将来予測：チョコレート市場において、Xのシェアは何%になるか？

このように分解すると、これまでの売上トレンドを未来に引っ張るだけより、精緻な予測ができそうですよね³。

ちなみに、このような論点を考える場合、未来の市場成長率やシェアを正確に予測するのは困難なので、数パターンのシナリオを用意しても構いません。

WhatとHowの具体例

これまで見てきたように、WhatとHowはさまざまな言葉に変化します。代表的なものを以下の表にまとめました。

What/Where	How
どこで戦うか	どう戦うか
市場	シェア
事業ポートフォリオ	個々の事業
新規事業の立案/事業の整理	既存事業の改善
リソース配分	配分されたリソースの使い方
戦略	戦術

慣れると、これらは本質的に同じフレームワーク（目線のレベルを使い分ける）であると理解できます。最初はピンとこないかもしれませんが、何度か使っているうちに分かるので安心してくださいね。

練習問題

では、早速フレームワークを使ってみましょう。

以下に解答欄があるので、答えを書いてみてください。

Whatがすべて

さて、フレームワークを使ってWhatとHowに分けましたが、実はこの2つは平等ではありません。それどころか、Whatがすべてと言っても過言ではないくらいです。このフレームワークを使う意義も、2つに分けることにあるというより、Whatを漏らさずに済むところにあります。

なぜ、Whatの重要性が圧倒的に高いのでしょう？

それは、勝敗はWhatのレベルで決まってしまこうことが多いからです。

魚がいない場所では、最高の釣り師が最適な釣り竿を放っても魚は釣れませんよね。つまり、Whatがダメだと、Howで頑張ってもどうにもならないのです。Howを頑張ることが正当化されるのは、Whatが正しい場合に限ります。

レンタルDVD市場で頑張れるか

例として、レンタルDVD市場を考えてみましょう⁴。2019年現在、レンタルDVD市場は急速に縮小しています。

原因は知ってのとおり、オンデマンドビデオ（Amazon Prime Video、Netflixなど）が出現したからです。以下のように、「家で映像を見る」という付加価値において、ほぼすべての側面でオンデマンドビデオが上です。

• 借りて、返却する手間が無い/見たいと思った瞬間に見られる
• 価格が安い
  • 固定料金で多くの作品が見られる
    • Amazon Prime Videoに至っては、事実上0円
    • ハズレ作品を掴んでもイライラせずに済む
  • 単品レンタルの価格も、新作なら大差なし
• 品揃えも豊富で、探す手間も店舗より少ない
  • 人に借りられているリスクもゼロ

現在でもレンタルDVDに優位性があるのは、古い作品の単品レンタルをするときの価格くらいではないでしょうか。あとは、ネット回線が貧弱な人などはレンタルDVDを使うしかないですね。

それ以外の人には、もうレンタルDVDを使う理由が残っていません。私は現在、「Amazon Prime Videoの中に、見たい作品があれば見る」という状態になっています。DVDはもう何年もレンタルしていないですね。

つまり、より付加価値の高い方法の登場によって、家で映像を見るためにDVDを借りる必要はなくなったわけです。この状況下で、人々にまた「DVDを借りて映像を見たい」と思わせられるでしょうか？　不可能です。

例外的なケースを除けば⁵、ニーズ、つまり市場サイズは人口動態・時代背景・テクノロジーなどから決まるものです。それに対して一企業や一個人ができることはありません。

こうなってしまうと、「レンタルDVD市場」というWhatの下では、How（競合からシェアを奪う）を頑張る意味は乏しくなります。Whatのレベルで詰んでいますからね。競合と戦っている間に、競合もろとも共倒れです。Howをどうこうする前に、What、つまり、業態を変えるしかないわけです。実際、いまのレンタルDVD市場ではそれが起きています。

「Whatがすべて」の亜種

このように、本質的にインパクトが大きいのはWhatです。これは随所で言われていることですね。以下のような言葉を、あなたも聞いたことがあるでしょう。

• どう戦うかより、どこで戦うかが決定的に重要だ
• 戦略レベルで負けていたら、戦術レベルでどれだけ頑張っても勝てない
• 何をするかより、何をしないかが重要だ
• 選択と集中

これらはすべて、同じことを意味しています。Whatがすべてということです。

Howの沼

しかし、私たちは普段、Howのことばかり考えています。Whatのことは滅多に考えませんよね。

それは当たり前のことです。普通は、Whatのことばかり考え続けることはできません。Whatのことばかり考えるとは、やることがコロコロ変わることを意味します。何かに腰を落ち着けて（Whatを定めて）Howに取り組むのが人間というものでしょう⁶。

たとえば、常に転職のことを考えていたら、目の前の仕事に集中できるわけがありませんよね。

つまり、意識しないと、私たちの目線は下がっていきます。Howの沼にズッポリはまり込んでしまうわけですね。

これはマズいですよね。ここまで見てきたとおり、WhatとHowで重要なのはWhatです。Whatのことばかり考えるわけにはいきませんが、たまにはWhatに思いを馳せないと、根本的なところで間違えるリスクがあります。

ではどうしたらいいのか？　ということになるわけですが、これは難しい問いです。私が答えを聞きたいくらいですが、以下、ヒントになりそうなことを書いておきます。

• 例①：Whatを強制的に考える仕組みを作る
  • 年初/月初に必ずWhatレベルで振り返る、など
• 例②：年に1つは新しいことを始める
  • 新しいことを始めれば、強制的にWhatが変わる

以上、競争のフレームワークを紹介しました。このフレームワークは汎用性が高く、プライベートからビジネスまで、あらゆる局面で使えます。何度も使って、使いこなせるようにしてくださいね。

さらに学習を進めたい人は

ここまで読んでいただき、どうもありがとうございました。マーケティング学習をさらに進めたい人は、以下のエントリーに進んでください。

また、マーケティング関連のエントリーは以下のページにまとめてあります。こちらも参考にしてください。

Footnotes

1. ただし、似たような顧客・商品であっても、規模が大きくなってくると別事業として分かれることもあります。1つの事業の括りというのは、状況に応じて都合がよいものを選べば問題ありません。 ↩

2. そもそも、論点の分解という行為自体が「大きい概念を、いくつかの小さい概念に分ける」ということなので、ある意味ですべての論点の分解は目線のレベルを分けています。このフレームワークは、それを意識的に、露骨にやるイメージですね。 ↩

3. 実際にこの論点を考える場合（つまり、予測モデルを作る場合）は、ここから先の分解が大変です。たとえば、チョコレートの市場規模とは、どんな変数（因子）によって決まるのでしょう？　考えてみてください。 ↩

4. このセクションでの「市場」は、商品ベースの市場のことです（参考）。 ↩

5. 例外として挙げられるのは製薬業界です。ある病気に対する処方薬の市場サイズは、その薬が必要だと診断される人の数によって決まりますよね。ということは、診断基準を変えて、その病気だと診断されやすくできれば、処方薬のニーズを大きくできるわけです。つまり、製薬業界においては「診断基準を変えるためのロビー活動」によって、市場が拡大できます。しかし、これはあくまで例外的なケースです。 ↩

6. もっと言うと、人間は自然にWhatのことを考えるようには出来ていない可能性が高いです。つい最近まで、人間は「餌を探して生き延びて、交尾相手を探す」ということだけやってきたわけです。このような環境下では、生涯を通じて人間のWhatは変わりません。Whatを考える必要性が生じたのは、長めに見積もってもせいぜいここ2000年くらいの話でしょう。 ↩